Dossier thématique N°20 – La formation, brassage de solutions apprenantes

L’idée que l’apprentissage est une constante de vie arrive enfin à se matérialiser jusque dans le programme que nous a promis le candidat élu à la présidence. Elevée au rang de priorité nationale en position 35 des 60 propositions de F. Hollande : «Je mettrai en place, en concertation avec les partenaires sociaux, la sécurisation des parcours professionnels, pour que chaque salarié puisse se maintenir dans l’entreprise ou l’emploi et accéder à la formation professionnelle. Le financement de la formation sera concentré sur les publics les plus fragiles, les moins formés et les chômeurs.»

France, territoire où l’instruction des enfants fut rendue obligatoire jusqu’à 13 ans par J.FERRY en 1882….. il aura fallu attendre l’âge de la « sagesse », 77 années pour qu’elle soit rallongée jusqu’à 16 ans en 1959. La loi fixant ainsi la fin de l’apprentissage obligatoire à l’adolescence !

Instaurant de fait qu’Il y a un temps pour apprendre à l’école, le temps pour les leçons du travail et de la vie devient «expérience ou formation professionnelle continue», permettant de poursuivre ainsi, tant bien que mal, son désir de progrès et de découvertes postscolaires.

DEPUIS LES ANNÉES 70, LES MODÈLES D’APPRENTISSAGES COMMENCENT À SE DISTINGUER AVEC L’APPARITION DES SCIENCES HUMAINES COMPORTEMENTALES ET COGNITIVES,

Les méthodes de formation des adultes, calquées jusqu’alors sur le modèle le plus encadré de l’enseignement  scolaire, s’adaptent au fil des décennies et des crises,  de mieux en mieux  à leur public.

Jusqu’à peu, et afin de posséder des bases scientifiques valables, le formateur d'adultes se tournait souvent vers toute la littérature du domaine de la pédagogie et de l'enseignement. Or, il semble que le temps et la recherche établissent  très clairement une différence entre ces deux sciences : Former, ce n'est pas enseigner. On retrouve encore souvent cette confusion au sein d'enseignants, voir même, auprès de certains formateurs d'adultes. L'assertion courante et erronée voulant que : "Former", c'est "enseigner"  à un adulte" n’est donc pas pertinente.

Avec le temps, on se rend compte que la formation des adultes se différencie de plus en plus de la pédagogie ("éducation des enfants"). Entre autres choses, on remarque que l'adulte n'a pas la même capacité de mémorisation (il n'a plus l'habitude d'apprendre par cœur), il n'accepte pas les idées toutes faites et a besoin d'être convaincu (il a l'esprit moins malléable et beaucoup plus de préjugés); de plus, l'apprentissage est une remise en cause de ses croyances, de ses convictions, ce qui est parfois mal perçu, mal ressenti voire rejeté.

Accepter l’idée de « remplir une coupe qui est déjà pleine » est une mission du formateur d’adulte, elle vient juste avant celle qui consiste, pour l’apprenant et son entourage, à accepter d’être moins performant pendant le laps de temps de l’intégration. Le changement, l’adoption de nouvelles habitudes passent par des étapes, des cycles durant lesquels, entrainement et tolérance sont 2 facteurs de réussite. Passer du bébé à 4 pattes très à l’aise pour explorer tout ce qui se passe au ras du sol au bébé debout tout aussi à l’aise du haut de son mètre vingt les bras levés, nous a tous valu quelques tassements fessiers ou plats ventres très frustrants de ne pouvoir atteindre ce verre posé sur la table.

En fait nous passons tous, et repasserons tous par 4 plans de confort et d’inconfort pour apprendre et monter en compétence :

  1. Inconscient incompétent (ne pas savoir qu’on ne sait pas faire)
  2. Consciemment incompétent (savoir qu’on ne sait pas faire)
  3. Consciemment compétent (savoir faire quand on y pense)
  4. Inconsciemment compétent (savoir faire sans avoir besoin d’y penser)

Chaque marche à gravir, qui fait reculer l’ignorance, place devant chaque stagiaire un obstacle dont la perception génère un comportement parfaitement cohérent avec l’image qu’il a de lui-même. Son estime est fortement sollicitée dans le contexte de formation. La valeur qu’il s’accorde quand l’adulte est placé en situation d’apprentissage, ou « ne pas savoir faire » est inconstante, inconsistante et incohérente.

L'adulte a besoin :

  1. de savoir où il va pour assimiler : le sujet doit être introduit, les objectifs pédagogiques rigoureusement annoncés, il faut mettre en avant le lien logique entre les différentes phases de la formation ;
  2. de comprendre les raisons de la formation pour être motivé : les actions doivent être justifiées et acceptées par les apprenants
  3. de s'appuyer sur son expérience pour se retrouver : la connaissance doit sembler surgir des connaissances passées, être une adaptation de ce qui est déjà connu ; l'enseignement doit être interactif.

En conclusion, si la formation n'a pas de "sens" pour l'apprenant, alors ce dernier ne pourra adhérer à la formation reçue.

REVUE DES PRINCIPALES MODALITÉS DE FORMATION PROFESSIONNELLE

Afin d'obtenir cette situation favorable à l’apprentissage, différentes techniques s'appuient souvent sur la participation active de l'apprenant, sous la forme de bilans personnels (bilan de compétences, bilan professionnel), d'échanges interactifs (« qu'en pensez-vous ? »), de mises en situation (jeux de rôles, à ne pas confondre avec l'activité ludique), de retours d'expériences. Ceci afin de maximiser l'adéquation entre la formation donnée et ce que l'apprenant adulte pourra tirer de sa formation.

De toutes les modalités existantes, celle qui retient l’attention des spécialistes et des clients et qui permet de s’approcher le plus possible de la construction de compétences, est la formation-action ou la form-action ou encore forma-coaching dispensées par un intervenant extérieur et qui conjugue l’apprentissage en salle avec le « terrain ».

La formation-action

Les 4 piliers qui portent ces modèles de formation sont :

  • Le processus est fondé  sur des problèmes à résoudre ou sur des projets à réaliser. Il ne s’agit pas de problèmes d’école ou d’études de cas, mais des problèmes particuliers qui se posent aux acteurs concernés dans un contexte qui est le leur, avec leurs contraintes et des ressources existantes.
  • Les problèmes ou les projets constituent des leviers par lesquels se concrétisent les objectifs de formation. Ils sont des points de départ, des portes d’entrée du processus de formation. Ils permettent le déploiement de ressources diverses (savoirs, savoir-faire et savoir-être)
  • Une alternance est réalisée entre les temps de formation, d’action et d’étude. Pour l’intégration efficace, l’entrainement s’articule entre théorie  qui oriente la pratique qui interroge en retour la théorie.
  • Un processus de formation-action est itératif et non linéaire. Il est constitué en permanence d’aller et retour entre les étapes à effectuer. Prendre du recul, obtenir du feed-back et tirer les leçons de l’action est aussi une façon d’apprendre.

Ses conditions de réussites sont au nombre de 7.

  1. La pertinence et la faisabilité du projet. Il doit reposer sur un besoin ou une exigence réelle des limites opérationnelles et se situer dans le champ du possible.
  2. La faisabilité en rapport des capacités et pouvoir d’intervention du groupe.
  3. Le soutien de la direction et de l’encadrement supérieur. Le projet doit être validé pour pouvoir exister et se développer.
  4. La pertinence et la flexibilité de la composition du groupe-acteur. Elle doit être en fonction du problème à traiter ou du projet à réaliser et non des « besoins individuels » de formation des participants. Le groupe doit pouvoir évoluer ensemble en fonctions des exigences et des résultats.
  5. La potentialité formative des projets ou des problèmes retenus. Il est recommandé d’engager une formation-action qui n’entraine pas seulement des apprentissages limités dans le champ professionnel mais qui permettent de transposer les compétences acquises à d’autres domaines de vie.
  6. La mise en place d’un fonctionnement favorisant un accompagnement souple et réactif.
  7. L’acceptation par la direction qu’un tel processus peut entrainer des tensions ou des résistances passagères. L’affrontement de problèmes est nettement plus impliquant et moins confortable qu’une formation « classique ».
Suivre une formation en présentiel, c’est fixer des objectifs précis. Ils  vont booster les potentiels personnels en atouts qui feront la différence dans la pratique professionnelle.

7 critères impliquant les acteurs et  les commanditaires pour la bonne gestion du groupe par le prestataire. Il  gère et encadre les participants par ses capacités à donner du sens à la formation, par ses compétences à accompagner et à piloter les actions et être une ressource qu’il incarne lui-même par ses connaissances.

La fonction d’accompagnement consiste essentiellement à conceptualiser ce que le groupe met en œuvre en identifiant les solutions, les manières, les démarches et comment il repère les difficultés qu’il affronte. En  facilitant l’acquisition par des apports directs de connaissances (théoriques, méthodologiques, techniques) et en les mobilisant, le formateur-coach favorise l’entrainement pour agir avec compétence. Enfin il aide le groupe à capitaliser pour entretenir la motivation en faisant des points réguliers sur la progression.

Cette approche exige du temps, de l’investissement, de l’autonomie. C’est précisément ce qui semble faire défaut au regard des entreprises qui achètent en masse des formations « classiques» qui représentent encore 9 formations sur 10 dispensées en France (Dû en majorité à son cadre législatif  par la contrainte de l’imputabilité). Plébiscitée par les apprenants comme source d’apprentissage préférée par l’intermédiaire d’un intervenant extérieur, formateur ou coach plus que le tutorat d’un manager ou d’un collègue.

L’e-formation ou e-learning

C’est en direction de la formation à distance que les nouvelles pratiques liées aux TIC se sont fortement développées ces dernières années. Sur vague de mode, de savoir-faire français et fond d’économie d’échelle, de multiples start-up se sont lancées, observées par les majors dans un premier temps et rejointes dans un deuxième, dans la course ludico-virtuelle de l’apprentissage à distance.

Le principal objectif du e-learning est une visée quantitative par l'optimisation des coûts de la formation pour la moitié des entreprises qui économisent près de la moitié du prix d’une formation en salle. La formation d'un plus grand nombre de collaborateurs (ou 'effet volume') est citée en second critère de choix.  Si les entreprises sont nombreuses à vouloir maintenir, voire réduire, leur budget global de formation, elles souhaitent plus encore réduire le coût de la formation par collaborateur pour permettre d'en former un plus grand nombre sans encourir une véritable inflation budgétaire. Le facteur qualitatif du choix de ce type de formation est cité en dernier (voir graphique rubrique quelques chiffres) et fédère moins de 2 entreprises sur 10 qui accordent ce privilège au e-learning. 

Les thématiques sont quasiment toutes abordées : Des formations métiers au leadership personnel, les thématiques couvrent une part belle aux formations du types  « l'hygiène et  la sécurité » et celles de la mise en conformité qui sont des thématiques privilégiées du e-learning car elles concernent de larges populations dans l'entreprise et sont le plus souvent obligatoires. Mais se dispensent aussi des formations plus ponctuelles et individuelles : les  compétences comportementales. Elles sont générées par une scénarisation le plus souvent ludique, issue des algorithmes utilisés par les jeux vidéo et du web 2.0 dont la France fait figure de référence européenne.

Comme quoi le légal sanitaire cohabiterait ici avec le superflu psychologique dans une même modalité  d’apprentissage.

Ce qui nous convient, c’est la rapidité du e-Learning : qui on veut, où on veut, avec une grande réactivité et un reporting qui nous permet de savoir ce qui a été acquis grâce aux quiz

 Si le e-learning se démocratise pour des raisons très opérationnelles (optimisation des couts, accès élargi à la formation...), le succès des programmes repose systématiquement sur la qualité des dispositifs déployés. Il est question ici de la qualité des contenus e-learning, mais pas seulement : de celle aussi du dispositif dans son ensemble dont la scénarisation qui fait appel à des compétences d’ingénierie dépassant celles de la formation en salle. Les concepteurs doivent maitriser les technologies des sites web dynamiques et des plateformes FOAD, avoir des bonnes compétences rédactionnelles et graphiques (capacités à rédiger des objectifs pédagogiques, synopsis et storyboard) et une énorme dose de créativité pour être attractif.

 Si l'adéquation des contenus aux besoins de formation et la prise en compte des contraintes opérationnelles jouent un rôle important dans l'acceptabilité du e-learning ; à contrario, leur non-prise en compte (manque de temps, de disponibilité, de réalisme, de compréhension) est considérée comme le frein le plus important. D’autant que parmi les modalités de formation, c’est celle qui rencontre le plus de cas d’abandon en cours de cycle.

Cette approche exige aussi du temps, de l’investissement et beaucoup d’autonomie puisque l’idée est que le stagiaire soit acteur de sa formation, qu’il la suive quand c’est le plus opportun pour lui, à son rythme pourvu qu’il ait son taux de connexion rempli. Ce type de formation reçoit des avis favorables pour ses qualités pédagogiques, son adéquation des contenus aux besoins et son optimisation organisationnelle. Inversement elle est freinée par le manque de temps, par l’obsolescence des parcs et réseaux informatiques et la résistance culturelle, notamment en France premier producteur européen de jeux vidéo.

La formation mixte

Une troisième modalité semble trouver audience de la part des apprenants et des commanditaires, le mix entre le e-learning et la formation-action, le blended learning. Encore un anglicisme pour  finalement qualifier de « mélange » entre le tout à distance et le tout en présentiel.

Faisant audience auprès des collaborateurs dont le temps est précieux, cette approche leur permet de conjuguer l’autonomie et l’investissement personnel et financier par une libre progression. Mais cette solution qui semble promise à un développement certain n’a pas encore atteint sa pleine maturité en tant que vecteur d’acquisition de compétences. Elle nécessite plus de rigueur et d’investissement pour l’apprenant. L’expérience est jugée moins gratifiante par l’apprenant que le 100 % présentiel parce que la principale difficulté est de trouver l’adéquation entre besoins et parcours pédagogique qui se veut de plus en plus individualiste.

Le tutorat

Le Tutorat est utilisé depuis plus longtemps que le Blended Learning et doit être pensé comme une composante d’un accompagnement plus global qui serait identifié dans l’entreprise sous l’appellation de la première modalité décrite.

Les deux besoins les plus importants couverts par le Tutorat correspondent aux deux missions de base habituellement attribuées au tuteur :

D’une part être guidé pour choisir le bon passage, conseillé pour choisir les bons équipements et suivi au niveau de la méthode pédagogique.

D’autre part obtenir des compléments de formation – ce qui ouvre le débat du profil du tuteur : formateur assurant le Tutorat ou bien deux personnes différentes ? Chacune responsable d’une partie de la mission.

Le besoin d’assistance technique vient en troisième position, à l’image d'un guide de montagne qui fera la différence entre techniques de corde d’escalade et techniques de corde à sauter ! Par ailleurs ce besoin différencie aussi le tuteur du coach par ce niveau d’assistance qui va être très contextuel, précis et inscrit dans la durée.

Une session de formation en salle d’une durée de 12h est complétée d’un tutorat d’une durée de 12h réparties en 6 ou 4 séances profitables pour l’intégration.

Les tuteurs proviennent de sources variées : Externes / internes, des tuteurs internes pas toujours bien identifiés avec une prépondérance des formateurs (quand l’entreprise en possède) et dans une moindre mesure des managers de proximité. Ou encore, l’entreprise a pu identifier à l’aide d’un système de gestion des compétences, des experts métiers mais qui bien souvent sont trop sollicités pour assurer le tutorat en interne.  Quand elle ne se fait pas sur la base du volontariat, les activités des collaborateurs qui assurent le tutorat en interne en complément de leurs autres fonctions habituelles consacrent moins de 20 % à cette charge de tutorat, qui n’est pas comptabilisée dans près de 40 % des cas. Un système qui reste à professionnaliser et à inscrire dans une mission avec des compétences clés de savoir-être orientées sur le sens de la pédagogie, de l’écoute et du leadership.

En outre des savoir-être, les connaissances et savoir-faire sont à des niveaux experts car le tuteur est principalement celui qui donne la réponse à l’apprenant au moment où il en a besoin, et qui, dans une moindre mesure, l’encourage, développe sa motivation en remédiant à l’absence de relation humaine induite par des modules e-formation quand le tutorat est réalisé en formation mixte. Dans ce cas le tuteur accompagne les apprenants... Sous réserve qu’il soit lui-même accompagné  ou supervisé à l’instar d’un coach, ce qui n’est pas souvent le cas. C’est le principal frein au tutorat, traduisant le manque de structuration de la démarche dans les entreprises, par ailleurs vérifié par le défaut de disponibilité des tuteurs, quand on a réussi à convaincre des personnes de jouer ce rôle...

Cette approche exige aussi du temps pas toujours comptabilisé, de l’investissement par les coûts induits et beaucoup d’autonomie de la part des apprenants puisque c’est une action de formation « sur le tas » ou en « temps réel » quand le problème se présente que le tuteur rentre en action.

             

EN CONCLUSION

Le choix est multiple et les risques de ciblage sont conséquents. Aussi la compétence à élaborer un plan de formation est toujours une affaire de réponse au besoin : Recueillir et synthétiser les informations sur les publics cibles et sur leurs besoins (explicités ou non). Faire une analyse et rechercher des solutions selon un référentiel existant, où l’écart entre le niveau prescrit et le réel est évalué. Dans tous les cas de formation, des personnes « savantes » parlent à d’autres personnes « apprenantes », que ce soit en salle, au bureau, au téléphone ou par ordinateur interposé.

Le jour où des machines concevront la formation des humains, alors nous deviendrons des machines.

Encore une fois, ce n’est pas l’outil qui est à encenser ni à diaboliser mais son utilisation par celui ou celle qui en fera un moyen de construction ou de destruction. Empiler des heures de formations pour remplir un quota est aussi inepte que vider l’océan à la petite cuillère, ce n’est pas un problème de choix d’outil ou d’objectif mais la bonne adéquation des  2 qui génère le potentiel, la motivation et au final le gain en compétences attendu.