Dossier thématique N°16 - La Gestion des talents

La gestion des talents est un sujet apparut au début des années 2000, devenu récemment « à la mode » en étant traité par de nombreux articles et études abordant les nouvelles pratiques de management des Ressources Humaines. Cette effervescence quant à la gestion des talents s’explique par le fait qu’elle apparait aujourd’hui comme la « solution » aux diverses problématiques auxquelles doivent faire face les organisations en termes de contexte économique et d’évolutions démographiques. Elle constitue pour la plupart des experts, l’élément fondamental au succès et à la performance des organisations. Ainsi, la gestion des talents apparait comme une évolution marquante des pratiques RH pour laquelle on retrouve plusieurs définitions avec des objectifs communs: attirer, évaluer, motiver, développer et fidéliser les collaborateurs. 

Cette newsletter présente brièvement dans quel contexte la gestion des talents apparait, pour ensuite proposer une définition du concept de « talents » au sein d’une organisation. Enfin, la gestion des talents est abordée dans sa globalité en présentant tout d’abord la gestion des talents internes puis la gestion des talents externes.

Attirer, Evaluer, Développer, Fidéliser...La Gestion des Talents qu'est ce que c'est ?

Le contexte de Gestion des Talents

Le challenge actuel entre des organisations concurrentes se joue sur la capacité à innover, à être très réactive, à attirer des candidats toujours plus compétents, à développer leurs talents et à les fidéliser. En effet, les organisations doivent s’adapter pour faire face au contexte économique que nous connaissons tous mais aussi aux diverses évolutions qui impactent progressivement leur bon fonctionnement.

A partir des années 90, les organisations ont commencé à mettre en œuvre des démarches de gestion des compétences qui ont plus récemment pris une dimension prévisionnelle et stratégique (GPEC). Elles ont aujourd’hui muri sur ces concepts et démarches dont l’efficacité et la pertinence de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences n’est plus à prouver. Ainsi, la notion de « gestion des talents » apparait comme l’évolution logique du management des ressources humaines que certains appellent le « le talentship ».

La Gestion des Talents

On retrouve diverses visions et définitions, à travers une multitude d’études et d’articles, sans trop savoir comment définir La gestion des talents idéale ! A partir de là, il est légitime de se demander Qui est concerné par ce type de management ? et Qu’est-ce que la gestion des talents ?

Qui est concerné ?

Certains professionnels considèrent encore aujourd’hui que la gestion des talents est synonyme de gestion des « hauts potentiels » en considérant que seuls les cadres, les dirigeants ou les employés à très fort potentiel doivent bénéficier d’un management spécial. Or, cette vision est très limitée car les besoins en termes de métiers et de compétences d’une organisation pour fonctionner au mieux, ne peuvent être réduits aux métiers et compétences de ces collaborateurs qualifiés de « hauts potentiels ».

La gestion des talents doit intégrer l’ensemble des collaborateurs de l’organisation et leurs spécificités. Trois types de talents[1] peuvent être considérés afin d’adapter son management et d’être le plus efficace :

  • Les collaborateurs à « haut potentiel » : ce sont les plus performants, ceux occupant des postes clés ou encore les collaborateurs détenant des compétences très rares et recherchées activement par les concurrents.
  • Les « high professionnals » ou « high performers » nommés ainsi par les anglophones : ce sont les employés participant au bon fonctionnement de l’organisation qui montrent une certaine régularité de leur performance et qui peuvent être également experts/spécialistes dans leur domaine.
  • Les collaborateurs contribuant à la création de valeur qui constituent les « segments opérationnels » de l’activité. Sans eux, l’organisation ne fonctionne plus car les services et produits destinés à la vente ne sont pas créés. Ils représentent un faible pourcentage des « hauts potentiels » mais constituent un talent à part entière de par leur nombre important.

On comprend ici que les talents d’une organisation concernent l’ensemble de ses collaborateurs. Il faut prendre en compte les compétences de chacun mais aussi les compétences collectives qu’ils peuvent développer en travaillant ensemble notamment sur la chaîne de production ou lors de projets internes.

Comment définir la Gestion des Talents ?

Le cœur de la gestion des talents est constitué de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à laquelle viennent s’ajouter des enjeux de plus en plus importants pour les organisations (« employer branding », fidélisation plus efficace ou encore plan de succession) afin d’homogénéiser et de favoriser la cohérence et l’efficacité de la fonction RH. La gestion des talents est donc la démarche visant à améliorer le recrutement, développer et fidéliser les collaborateurs tout en gérant les besoins en compétences et métiers de l’organisation.

Pour présenter la gestion des talents dans sa globalité de manière structurée, une distinction est faite entre la gestion des talents internes et la gestion des talents externes.

    • La Gestion des Talents internes

La mise en œuvre d’une gestion des talents internes à l’organisation nécessite l’identification des compétences des collaborateurs pour ensuite leur proposer des actions de développement, les faire évoluer, les motiver et les fidéliser. Le schéma ci-dessous permet de synthétiser les principales «actions» (évaluer, développer, fidéliser) pour lesquelles sont précisés les outils/leviers pouvant être mis en œuvre.

    • La Gestion des Talents externes

La gestion des talents externe comprend principalement l’ensemble des activités pour attirer de nouveaux collaborateurs, détecter des candidats les plus compétents, recruter efficacement et maintenir une image positive auprès des anciens collaborateurs.

Des expressions telles que « employer branding » (=marque employeur) sont désormais utilisées pour désigner l’attractivité d’une organisation et sa capacité à attirer les candidats compétents de par ses valeurs morales, sa culture ou ses produits. Elle doit se montrer encore plus séduisante que les concurrents au regard de candidats potentiels mais aussi de ses collaborateurs internes, notamment ceux issus de la génération « Y » et réputés « zappeurs ». Cette notion de marque employeur est encore plus importante pour les organisations qui identifient des pénuries de main d’œuvre pour certaines activités et qui font face à ce que l’on appelle un contexte d’Hypercompétition, c’est-à-dire une « concurrence intense et féroce » où l’avantage concurrentiel n’existe plus.

L’organisation doit également maintenir une bonne image même après le départ de collaborateurs à travers le « Networking » (= réseautage, outil de mise en relation professionnelle) ou d’associations comme celles des « Alumnis » (=les anciens d’une organisation).

[1] Source:http://www.deloitte.com, selon l’étude de Gilbert Renel, Deloitte Luxembourg.