Dossier thématique N°18 - Le Management, remède ou vaccin à tous les maux d'entreprise

A l’instar des chercheurs, « managers du corps humain » comme Claude Bernard (1813-1878, Considéré comme le fondateur de la médecine expérimentale, on lui doit les importantes notions biologiques de milieu intérieur et d’homéostasie, il oppose à Pasteur que « le microbe n’est rien, c’est le terrain qui est tout ». Ce n’est pas tant ce qui vient de l’extérieur mais les conditions favorables régnantes à l’intérieur qui conduisent à la maladie, stade de  dépassement de  la résistance immunitaire de l’organisme.>

Quand le fait que l’on rencontre ne s’accorde pas avec une théorie régnante, il faut accepter le fait et abandonner la théorie. »

Pragmatique, cette citation du même Claude Bernard, transposée au monde de l’entreprise, vient illustrer qu’en  théorie, à grand renfort de prescriptions en tous genres, le management devrait agir comme une barrière protectrice contre la pandémie de souffrances au travail qui plombe la santé des salariés et des entreprises en ces temps de crises que nous traversons. Mais quand la crise est là, il est déjà trop tard.

Chefs d’entreprises, quel management avez-vous inoculé à votre entreprise ?

Anti-remous, anti-grippAge, anti-stress et quoi d’autre et à base de quoi ?

Quel diagnostic de la situation actuelle ?

Si dans la lutte contre le stress, la démotivation, la démission, l’absentéisme, la contre-performance, l’asociabilité, on n’a pas avancé aussi vite que dans d’autres domaines (technique, commercial, finance), c’est probablement parce qu’on s’est trop attaché aux théories de Pasteur. [...] Les troubles qui touchent les collaborateurs, qu’ils soient physio ou psycho-sociaux, sont-ils les effets des agressions  extérieures à nos entreprises ou sont-ils les conséquences de leur fébrilité humaine ? 

Traumatisés par les « informations » qui émanent toutes ou partie des observatoires actionnariaux, les chefs d’entreprises anxieux pensent qu’à grand renfort de changements et de managements de tous styles, on peut étouffer la souffrance, le « mal-vivre » son travail alors même que ces changements, vécus comme autant de traitements à multiples effets secondaires et indésirables, affaiblissent considérablement le capital humain des organisations.

Devenus incapables de s’exprimer dans l’entreprise, les traumatismes subis plus ou moins aigus risquent de se transformer, de façon insidieuse, en troubles chroniques souvent graves et parfois irréparables.

Les pratiques d’incitation exogènes, dopées par la carotte ou le bâton , issues des modèles d’hyperformance, altèrent de façon constante et dévitalisent le terreau humain des entreprises, ce qui diminue leurs résistances naturelles à surmonter les crises qui se présentent et favorise l’éclosion de celles déjà engrainées.

 

Attardons-nous au terrain de l’entreprise et arrêtons pour l’instant la métaphore médicale.

Attardons-nous à l’histoire de l’entreprise et arrêtons pour l’instant la métaphore médicale.

Hier régulé par les marchés matures, gardant leur savoir,  protégés par des politiques douanières et fiscales, c’est plutôt sur un terrain de type grand  lac nordique que nos entreprises évoluaient. Aujourd’hui, la saturation, le transfert des savoir-faire, la libéralisation des marchés émergeants, la rupture des barrages douaniers ont transformé le lac tranquille en torrent impétueux.

Sur ce lac c’était la vitesse qui comptait. Après 1950 l’humanité rentre dans l’ère du savoir, de la connaissance. C’est l’Information qui est devenue le facteur clé, différenciateur des entreprises qui savaient et celles qui ignoraient. L’informatique a joué son rôle de vecteur et sa puissance grandissante d’accélérateur. Le mode de fonctionnement de l’entreprise s’est calé sur le marché : un mode « Aviron ». Embarcation profilée pour aller vite, de structure linéaire où chacun regarde son coéquipier de dos. Seul le dirigeant regarde vers l’avant, fixe la cadence et contrôle la direction. Très stable une fois lancée, la plus performante pour une trajectoire en ligne droite.

Insidieusement les entreprises, gavées d’informations, ont fait céder les digues et propulsé le monde dans l’échange ultra-rapide grâce à l’internet. L’information est devenue partageable, volatile et accessible. Plongeant ainsi nos embarcations de bois taillées pour la vitesse dans un torrent où la réactivité, l’adaptabilité et la flexibilité sont nécessaires. On passe alors en mode « Rafting ». Embarcation malléable, de structure principalement latérale ou chacun s’épaule. Les équipiers et le dirigeant regardent devant, ensemble ils participent à la manœuvre. C’est l’ère de l’intelligence (collective, de situation) qui différencie les entreprises.

Forcément les styles de management passent du mode vertical au mode transversal, de l’information qui se transmet par gravité à celle qui se diffuse par capillarité, de l’informatique lourde comptable d’entreprise aux réseaux sociaux mobiles intra et inter-entreprises.

Une 3ème voie pour le management de demain

Reprenons la métaphore médicale comme illustration du style de soins que nous apportons à ceux qui sont à la manœuvre, C’est-à-dire les hommes et les femmes qui composent le tissu conjonctif plus ou moins dense de nos entreprises.

Généralement, 2 approches managériales se distinguent :

  • La classique. Qui tend à faire croire qu’on peut à force d’énergie, de leurre, de manipulation, faire bouger les hommes et les femmes, provoquer en eux la motivation de l’extérieur, on ne compte plus les méthodes en 10 leçons pour faire en sorte que toute l’entreprise vous suive, soit en ordre, motivée, et hyperformante ….
  • La plus récente. Qui tend à faire croire qu’en soignant les symptômes, on guérit la maladie… Apparaissent alors toutes les méthodes parlant de bien-être au travail, Qi-qong, massages, siestes, humanisme déguisé. On peut apaiser temporairement la souffrance, le « mal-vivre » son travail, mais la maladie reste là.

Une autre réponse se profile. Celle qui vient se différencier de  la thèse « classique », directive mais coercitive,  confrontée aujourd’hui à  l’antithèse de la plus récente, participative mais symptomatique : Une synthèse centrée sur l’altérité de l’individu évoluant dans son environnement d’entreprise.

Selon Relais Managers 

« Elle se démarque à la fois de l’approche classique et de l’approche plus actuelle car :

  • On  peut motiver, concilier performance et bien-vivre le travail en favorisant, en facilitant, en permettant aux collaborateurs d’une entreprise de participer, de déployer leurs compétences, et à exprimer réellement leur valeur ajoutée au sein du travail, autrement qu’en soignant la capacité des managers à convaincre ou à communiquer.
  • En focalisant juste sur les symptômes, le problème est réglé en surface, et les méthodes plus actuelles sont toujours dans une forme de réparation de leurs conséquences, tout en continuant de nier les réalités de chacun sur le terrain. De plus faire croire que le travail est un lieu de bien-être est une illusion, cela restera toujours un lieu de tensions, inhérentes à la fonction du travail dans la société.
  • La performance résulte au final de la créativité, de l’ingéniosité, de la contribution de chacun à la tâche qu’il a à effectuer, à son autonomie, à la maitrise de son environnement et la pertinence des compétences prescrites par l’emploi et celles dont chaque collaborateur dispose réellement (y compris aussi dans ce qui résiste, bloque, manque). »

Les sciences humaines ont depuis longtemps démontré les différences de réussites entre motivation extrinsèque (carotte ou bâton) et motivation intrinsèque, bien supérieure en termes d’engagement, d’implication. Par des expériences, reproduites aux 4 coins du monde, elles démontrent que le contexte seul, suffit à créer les conditions qui permettent à chacun de participer au projet collectif en y trouvant ses propres sources de motivation, de contribution, de réalisation. Cette efficacité à répondre à des situations problématiques complexes est aujourd’hui plus que nécessaire pour répondre aux défis humains de nos organisations  et au-delà, de la planète en général.

Le manager de demain sera un enseignant, un coach plus qu’un gestionnaire. Pour ça, il aura besoin de sortir du bureau, des réunions, des mails et des chiffres. Le management est un acte physique pour aller vers l’autre pour le comprendre, le respecter, le reconnaitre et lui expliquer.

 

Sur fond de GPEC et de management, la relation Manager/Managé s’engage dans cette troisième voie, à dose quotidienne vers une collaboration étymologique : travailler ensemble. Avec toutefois ses limites, comme tout système, ce paradigme « entreprise collaborative » vise à maintenir l’homéostasie systémique dans les entreprises, métaphore de notre corps dans sa capacité à conserver son équilibre pour fonctionner au mieux de ses capacités en dépit des contraintes qui lui sont extérieures.

La performance tant qu’elle reste spéculative, agira sur des leviers court-termistes mais à l’aube attendue d’une sortie de crise, le modèle d’entreprise saura-t-il se transformer pour la performance pérenne.

L’impulsion viendra de la coordination de 2 niveaux : Par l’extérieur, nous clients consom’acteurs des biens et services dont nous avons besoin, mais aussi de l’intérieur par des pratiques managériales novatrices, centrées sur l’Homme et sa place privilégiée pour orienter l’entreprise à passer d’une culture de méfiance et de rivalités à une culture de fierté et de cohésion.

Réussira-t-elle le pari d’allier performance et « bien vivre » ? L’enjeu est majeur, le défi est lancé.