Dossier thématique N°19 - Les compétences comportementales surpassent-elles les compétences techniques ?

Depuis 15 ans la GPEC, prolongement des premières politiques de l’emploi des années 70, promulguée au rang de loi depuis 2005 pour les entreprises de plus de 300 personnes, infiltre toute l’étendue des tailles d’entreprises. Du moment où elles sont à minima de 50 personnes, taille critique de passage à une envergure supérieure, l’organisation des RH commence à devenir une priorité pour qui a besoin de passer du vol à vue aux instruments de navigation et mener son appareil ;avec son équipage et ses passagers à bon port.

Dans un avion, il ne peut y avoir 2 commandants ….

Naturellement dans tout équipage, de celui de l’A380 à celui de la navette spatiale, les hommes et les femmes qui sont à la manœuvre, possèdent de solides compétences techniques à exécuter les tâches prescrites et aussi des compétences dites « comportementales » que sont les manières de faire, les motivations à agir, les savoir-être propres aux postes qu’ils occupent et aux personnes qu’ils sont.

Ce qui garantira la qualité de service des personnels naviguant sur A380 et la mise orbitale pour les autres, viendra en grande partie des facteurs humains, plus que des connaissances techniques. Souvenez-vous ce pilote qui amerrît son Airbus en panne dans l’Hudson alors que la tour lui indiquait le demi-tour avec un crash assuré sur Manhattan. Les compétences techniques d’un « vieux pilote » étaient présentes mais celles qui l’étaient le plus, furent sa capacité à savoir garder son sang-froid, à savoir prendre « de la hauteur sur la situation », à savoir décider sous stress. Mais surtout ce que l’histoire oublie de mentionner, son équipage qui,  au-delà des gestes techniques appris et répétés, a su faire confiance à son chef pilote, unique maitre à bord avec 150 passagers en cabine, sortis sains et saufs encadrés des 5 membres d’équipage.

Cette situation est bien sûr extrême mais elle montre à quel point les attitudes, les manières d’agir, les comportements se sont enchainés et ont eu une influence majeure sur l’issue heureuse du « drame ».

Quels pourraient être les bénéfices pour une organisation de prendre en compte ce type de  compétences ?

Le premier serait de profiter au mieux de ses investissements en personnels. Trop souvent considérés comme une charge et des problèmes, les salariés sont pourtant un réel investissement pour l’entreprise dans une force, une capacité à avancer vers la vision qu’elle a définie (Admettons qu’elle en ait une et qu’elle soit partagée). L’entreprise peut « acheter » tous les savoirs, toutes les connaissances qui lui font défaut en embauchant les plus titrés ou les plus décorés, en formant les plus aptes aux techniques les plus récentes, si l’heureux élu rejoint son équipe, son service « à reculons » ou « conquérant », le retour sur investissement ne sera pas au rendez-vous.

Le deuxième serait une conséquence du 1er : Calibrer les comportements prescrits par l’emploi avec les relations connexes à son environnement. Un technicien SAV aura besoin de déployer des comportements différents à l’égard des situations et des relations qu’il aura à vivre, de son collègue technicien d’atelier qui conduira des machines de production. Elevés au rang de compétences, c’est-à-dire la manière dont on s’acquitte de ses fonctions, les comportements de chacun participent à engendrer sa pleine valeur et l’entreprise à tirer profit de cette valeur en termes de résultats, d’image, de développement, de qualité, etc.

Le 3ème, serait le fil rouge, le fil conducteur du référentiel des compétences comportementales déterminantes ou essentielles dans toute l’entreprise. Une des problématiques récurrentes dans les organisations, c’est une harmonisation faible entre les valeurs, les systèmes et les structures. Sans valeur partagée, il n’y a pas de sécurité. Un système d’organisation des compétences qui ne focalise que sur l’aspect technique et procédural, le rend prévoyant mais rigide. « C’est parce que nous sommes compétents dans la technologie du froid que nous sommes experts et maitrisons parfaitement nos produits » - Certes, mais vous manquez de souplesse pour vous adapter à la conjoncture. La capacité de la direction et des managers à garder le cap, est alors davantage révélée par leurs comportements produisant  un effet positif ou négatif que par les connaissances mises en jeu à ce moment. Quand l’entreprise relie son référentiel de compétences comportementales à son système de valeur, elle communique sa volonté collaborative. En interne par la prise en compte de ce qui motive à coopérer de même qu’à l’externe par le choix de ses partenaires sur des valeurs communes, explicites et assumées.

Le 4ème, serait - en ayant conscience que les choses ne se font plus seules dans leur coin - que la collaboration est plus que jamais le moyen de réussir. Nulle victoire n’est celle d’un seul homme ou d’une seule équipe. Les comportements jouent, de fait, un rôle primordial dans la collaboration, d’autant que les résultats dans ce contexte s’obtiennent avec les autres et même parfois à travers les autres. La façon de partager la victoire ou la défaite, de s’améliorer seul ou en groupe, de prendre en compte les qualités et les défauts des autres comme les siens, a un impact sur le sentiment de faire partie d’un tout cohérent, parlant le même langage et reflétant cette parole à l’extérieur de l’entreprise, faisant de celle-ci une entreprise apprenante où chacun construit son identité au profit du groupe. Nous avons tous le souvenir d’un manager avec qui nous avons apprécié de travailler, qui a su nous faire donner le meilleur de nous-même, il l’a fait grâce aux comportements qu’il a eus à notre égard, exemplaire à nos yeux même dans les moments difficiles.

Quelques principes de base du comportement

Reprenons l’exemple de l’équipage qui fait confiance dans son pilote.

Faire confiance relève globalement de 4 facteurs : la ressemblance, la stimulation, l’authenticité et la valorisation. Pour mettre en œuvre ces 4 principes, la personne ou l'entreprise, va développer des manières de faire, des façons de se comporter à l'égard des autres et d'elle-même selon un processus basé sur

  • Un système de valeurs
  • Une structure psycho-logique, la personnalité.

Régle n°1 :

« Ce que je fais, n'est pas ce que je suis »Principe de dissociation de la personne de ses actes, ce qu'elle EST, est différent de ce qu'elle FAIT qui marque la conditionnalité, le contexte dans lequel elle montre aux autres un comportement, sa façon d'agir dans la situation.

Ce n'est pas parce que je fais confiance que je suis naïf » ou « ce n'est pas parce que je fais des compliments que je suis gentil ». Faire confiance ou faire des compliments, sont des comportements, donc différents de "être ….". Etre naturel, être combatif, être gentil, être naïf sont des traits de caractère qui renvoient à la structure psychologique de la personne et composent son profil psychologique ou sa personnalité.

Règle n°2 :

« Sous tout comportement il y a une intention positive » Ce que je fais est en rapport direct « positif » avec mon cadre de référence, avec l'impression d'agir dans les limites et en vertu d'une réalité qui est la mienne. Ce qui ne veut pas dire que tout soit acceptable mais que tout ce qui se fait est soit : adapté, cohérent, pertinent, soit  inadapté, incohérent ou impertinent voire les 3 à la fois et donc c'est le résultat qui devient  bien ou mal, bon ou mauvais, positif ou négatif. 

L'enfant qui fait le pitre dans la classe montre (comportement) peut être qu'il a besoin d'être reconnu pour gagner l’intérêt de ses camarades. S'il ne l'est pas pour ses notes, il cherche à l'être autrement. S’il se rend digne d’intérêt aux yeux de son entourage (résultat), alors il devient compétent en pitreries. Il est alors reconnu comme "perturbateur" (caractère) par son prof mais "drôle"(caractère) par ses camarades.

Donc c'est principalement le contexte qui engendre le comportement (expression du caractère de la personne). Il génère un résultat (feed-back)  qui, s'il est récurrent crée une compétence. La capacité à reproduire ce résultat par l'utilisation de cette compétence en fait une ressource. Elle deviendra une croyance épanouissante ou limitante, une valeur ou une tare. A partir de ce dernier niveau, la notion de jugement intervient (bien/mal, normal/anormal, ……) donc discriminatoire pour les autres ou soi-même.

Les points de vigilance à construire un référentiel, un cadre aux compétences comportementales

  1. 1.Dissocier dans le discours, compétence comportementale et valeur d’entreprise.

Le comportement, quand il est élevé au rang de valeur de l'entreprise (ex : agir avec courage) fonctionne alors comme un repère inconditionnel et devient discriminatoire. En effet les personnes amalgament ce qu'ils sont supposés incarner avec ce qu'ils sont supposés faire "Agir avec courage" comme valeur d’entreprise, globalise toutes les personnes et laisse à penser que celles qui ne le font pas sont des lâches. (interférence avec la règle n°1).

Le "Courage " est une valeur. C’est un principe inconditionnel, un repère qui fonde, associe chaque action, chaque situation, chaque choix, chaque décision, chaque orientation qui se prend dans le contexte où cette valeur est promulguée. C’est un principe constitutif de l'organisation,  la constitution faite de plusieurs valeurs parmi lesquelles pourraient figurer : Courage, Confiance …...

  1. 2.Les compétences comportementales s'expriment en "savoir ….."  ou "savoir agir avec …."

La compétence renvoie à l’acquis, par apprentissage ou à l’innée par le talent. Ce savoir développe toute sa puissance quand il est contextualisé, précisé et surtout compris dans le milieu dans lequel il évolue. Un « DJ » n’aura pas besoin de savoir chanter juste mais devra savoir animer un groupe, ce  qui peut être très utile en entreprise. Il aura une aptitude, une manière de faire qui aura besoin de s’ajuster dans un contexte d’entreprise de manière différente que dans une discothèque !

Donc nous pouvons retenir celles qui s'exprime en savoir, aptitude, expérience, notion, conception, connaissance. Ex : savoir agir avec courage. Puis définir "Courage" dans le contexte par des qualificatifs ou substantifs appropriés, cohérents. C’est une première approche lexicale qui a besoin d’une qualification sémantique guidée et reliées aux valeurs d’entreprise. Elles servent de support à l'information, facilitant la recherche, le langage commun et l’appropriation.

Par exemple, le courage peut se définir par :

  • Bravoure :
    • Faire preuve d’aplomb, agir avec hardiesse, prendre des risques, faire preuve d’assurance, agir avec témérité.
  • Résolution :
    • agir avec opiniâtreté, prendre une décision, faire confiance, agir avec sûreté, faire preuve de

Si risque et sureté font partie du lexique rattaché à courage, ce n’est probablement pas la même personne qui saura faire preuve d'audace et de circonspection. Autrement dit, l'un aura un comportement plutôt intrépide tandis que l'autre usera de précaution face à une même situation.

2 manières d'agir avec courage, adaptées ou inadaptées selon un facteur différenciateur : le contexte qui se situe à 2 niveaux :

  • la personne avec ses croyances, ses valeurs, son rôle
  • son environnement avec l'évènement, le lieu, la fonction, l'emploi.
  1. Respecter la même règle que les compétences techniques :  

Il n’est pas question en gestion des compétences, de créer un emploi sur mesure à tous les collaborateurs mais de trouver un équilibre entre intérêt particulier et intérêt général, encadré par un  référentiel structuré et cohérent, pierre angulaire de tout système d’organisation des compétences.  C'est l'emploi qui détermine les compétences donc la situation. Il est objectivé, analysé, régulé en vue d'obtenir un résultat. Et c’est la bonne combinaison des compétences techniques et comportementales qui permettra d’atteindre l’excellence. Pour autant que certaines compétences techniques puissent se mesurer à l’aide d’indicateurs, il en est autrement des comportementales.

Comment quantifier, classer, donner une mesure au comportemental qui fera l’essence même de l’emploi et un facteur de résultat ?

« Savoir procéder avec méthode » et « Développer une écoute empathique » seraient, entre autres, respectivement une compétence technique et comportementale à observer lors de la création d’un référentiel. Cette construction  ne peut se faire par une simple action déléguée ou consultative car elle mettrait en jeu des mécanismes d’interprétation et d’occultation à l’issue désastreuse pour l’entreprise, générant ainsi un système trop  incongru ou simpliste. « Dans ce qui la détermine, est-ce à l’entreprise de s’arranger d’un référentiel ou l’inverse ? »

Prêtez une attention particulièrement circonspecte aux recettes ou référentiels « prêts à l’emploi », qui sont trop souvent, à l’instar des voyages par avion, des « moyens rapides pour voyageurs pas pressés ». La satisfaction, au final, se jouera davantage sur la préparation, la méthode et l’accompagnement que sur la technologie et la rapidité. Tout comme les compétences comportementales, le « comment » prime sur le « quoi ». L’expérimentation, l’apprentissage, l’appropriation sont des stades d’évolution qui passent par de l’interaction et de l’interpersonnel dans le système où prendra place le développement des compétences. A ce stade les comportements sont la partie visible de l’individu et déterminent, dans l’entreprise ou toute autre organisation, son potentiel individuel de coopération. C’est l’ensemble de ses comportements à l’égard des autres, observables et déterminables qui composeront les indicateurs des pratiques individuelles de coopération, des conditions dans lesquelles elles s’expriment dans un groupe et les moyens pour en favoriser l’émergence.

En conclusion, la capacité des entreprises à maintenir un avantage compétitif durable dépend non seulement de l’épaisseur et de la valeur de son portefeuille de ressources, mais aussi de la manière dont elles les combinent pour en faire quelque chose de difficilement imitable. C'est le manager qui est garant de son processus par lequel il met en relation et en mouvement toutes les compétences dont l’équipe dispose pour réaliser ses objectifs.

A un niveau supérieur, la compétence collective est une résultante. Elle émerge à partir de la coopération et de la synergie existant entre les compétences individuelles  que sont entre autres, les connaissances, les savoir-faire, les savoir-être et les ressources physiologiques et émotionnelles qui composent la diversité et la richesse humaine inscrites au capital des entreprises.

Sources :

« Modèle de compétences du CERN » 2011

« Ingénierie et évaluation des compétences » Guy Le Boterf 2010